La principale valeur ajoutée d’une procédure est la décision prise par le collaborateur. Encore faut-il qu’il dispose des informations décisionnelles nécessaires.
Le design du processus doit être réalisé en vérifiant qu’aucune procédure ne sera lancée sans que de telles données soient disponibles. Pour chaque livrable échangé entre équipe, une liste rigoureuse des données nécessaires aux décisions prévues doit être établie en concertation.

Conceptor, l’outil de design de processus de la suite Visual Mercutio permet de lister les données clé des livrables qui pourront être ensuite contrôlées dans le workflow Messenger.

Dans le tertiaire, l’Activity Based Costing se traduit par l’imputation de coûts à des activités, partant des principes suivants :

1. Il faut réduire les coûts de fabrication (de fonctionnement des processus)
2. Il faut donc connaître les coûts par activité, en imputant les coûts par nature aux lancements de processus
3. On voit ainsi ce qui coûte trop cher, et on peut agir.

Ceci est vrai dans l’industrie mais inefficace dans le tertiaire :

• Le facteur essentiel de coût est le temps de travail. Il n’est pas nécessaire d’en connaître le coût complet pour le réduire.
• La deuxième source de coûts, Informatique et Telecom, est largement insensible à la variation des charges de travail.
• La réduction de la charge de travail entraîne rarement la baisse des coûts par nature que l’Activity Based Costing y a rattachés.

« Les opérateurs industriels n’utilisent généralement pas l’ABC pour la maîtrise de leurs processus administratifs ! »

L’Activity Based Costing s’est transformé en analyse du prix de revient dans la plupart des administrations et entreprises qui l’ont déployé.

Le Process Costing est un moyen plus efficace et plus simple de maîtriser les coûts de fonctionnement.

« La réduction des coûts des activités ne nécessite pas d’en connaître le prix de revient »

L’approche consiste à responsabiliser les managers de la ligne sur les quantités de ressources consommées dans les processus et les managers fonctionnels sur les coûts unitaires de ces ressources.

La modélisation doit affecter une charge de travail à la production de chaque résultat de travail (livrable) et non uniquement aux tâches. Utiliser un temps standard composite (pour le lancement de la procédure de travail et pour chaque livrable, en le pondérant par les quantités prévues). Il est possible de fixer ainsi une norme de productivité qui s’adapte automatiquement aux variations de production de chaque procédure. Eviter d’attribuer d’autres coûts que ceux des ressources humaines au processus.

Gérer la productivité

Etablir une comparaison périodique entre les ressources consommées et la charge de travail correspondant aux livrables produits (en heures*hommes).
Etendre cette mesure de la productivité aux autres consommables (m2, postes de travail, etc.)

Réduire les coûts des ressources consommées

Les coûts par nature sont gérés par des managers (responsable informatique, directeur des ressources humaines), dont les moyens et objectifs de réduction sont indépendants de l’analyse détaillée de l’emploi de la ressource. Ils veillent à limiter le coût de chaque unité de ressource consommée.